汪建国：互联网+传统企业的3个“陷阱”与3个“把握”
发布时间:2015-06-04 09:16:59 文章来源： 您是第0位浏览者
如今，互联网变化很快，在此情境下，传统产业怎么办？
第一个商业模式是做母婴产业——孩子王，下面有实体的店面，然后进行线上线下整合，并进行了连锁。在中国零售业不景气，遇到很多挑战的背景之下，孩子王零售连续五年保持了同比50%以上的增长幅度，今年一季度同比增长达到58%。为什么在零售实体整体不好的情况之下，我们还高速发展零售店，我们开得越来越大，原因是什么？是用了“互联网+”的思维，而不是简单地开店，是把一个店当作一个平台去服务顾客，利用互联网的技术和方法去联结顾客，这样的效果很明显，今年年底计划开设实体门店数达100家。这是我研究的第一个商业模式。
第二个商业模式也是“互联网+”，叫汇通达。随着互联网的普及和物流体系的完善，来自广大农村的消费需求成为电商新的增长引擎。得益于家电下乡政策、城镇化推进与消费升级，农村成为家电市场新的增长点，在万亿级家电市场中，农村家电需求占比约60%。而就近购买、熟人购买、现场体验、当天使用、讨价还价、及时维修这些消费的特点，使得乡镇夫妻店仍然是农村消费的主要渠道。中国4万个乡镇，夫妻店总数22万家，所以，这个商机还是有的。汇聚乡镇夫妻店为进入农村市场的支点，助其成长。以家电产品为切入点，为会员店提供商品组合，便捷物流、网络金融、售后和信息等一站式服务，让顾客专注经营，发展全方位服务的O2O平台。我们把乡镇的小店（夫妻店）用互联网连接起来，现在连接了六千多家，都是用互联网的方式去做。所以加上好的思维和技术还是有潜力的，作为传统企业不要太悲观。
第三个模式我做了好享家——舒适家居。这个市场是家庭消费升级，做装修的前端，家用电器升级，以前用挂机的现在用中央空调，以前冬天用空调不舒适现在用地暖，还有空气、水、智能化等十多个系统集成解决方案。从咨询、设计、销售、安装及售后服务，整合在一起是很不容易的。但是我进行了信息化和标准化，2014年，好享家推出舒适E站电商平台，将解决方案与消费者需求信息对接起来，将线下的服务网点联结起来，在每个城市的网点服务本土顾客，线上和线下融合，成为业内首个舒适家居O2O平台。在一些高端住宅小区，好享家的接入率非常高，以南京保利紫晶山公寓为例，好享家接入率高达20%。
第四，我做了倒置供应链，从订单出发，以满足客户需求为核心，适应市场需求为基础，从供应链角度，挑选极致商品。先把小企业的需求收集起来，产生订单，然后反向提供给上游生产商，批量生产，物流、资金流、商流、信息流四流合一，极大提升了供应链的效率。我概括的特点是“轻资产、零库存、快周转、大规模、有效益”，2010成立以来，销售规模每年增长100%以上，2014年规模突破12亿元。
第五，互联网发展向社区商业延伸，就近便利消费的模式，将成为未来主流的方向。社区商业贴近居民生活最后一公里，不仅可以非常方便地满足居民基本需求，也能满足更多的功能需求，被认为是中国商业下一片蓝海。目前开发商或卖或租的模式过于粗放，缺少商业规划，业态扎堆，恶性竞争，无法满足居民需求。回归商业本质，在充分调研的基础上，根据社区人口情况，统一定位、规划、运营、管理，并通过网络对社区商业进行智能化的创新运营，前台的APP、后台的ERP，都可以衔接起来。左右邻坊这个品牌运作一年多来，在南京培育了几个实验店，不断优化打磨模式，下一步将加快发展。
互联网+，无论是转型创业，还是“+互联网”，或是“互联网+”，这里有几个体会：
第一个要素是转向客户为中心。互联网改变最大的是客户，现在信息对称了，我们的差价就做不了，现在的消费者买什么东西上网查一查就知道了。无论是做什么，只有抓住顾客，让顾客产生信赖，这样才可以。如何让顾客产生信赖呢？首先是要了解顾客。
我在五星电器的时候，曾经犯了一个的很大错误，我以为自己已经对顾客了解了，顾客凭什么到我这买东西，无非是价格、质量和服务。但是当邀请了Dunnhumby公司经过几个月的调研，结果让我大吃一惊，其实顾客到店里来买商品，并不是第一是看价格，然后是产品质量。实际上，接待顾客的员工给他（她）的信任印象是第一位。原来我们招聘卖场员工，1500多元的工资，中专毕业。后来就改变了，不仅是五官端正，一线员工接触顾客必须让顾客产生信任感。核心员工是第一要素，互联网最大的本质是给人信任和信用，最后让顾客产生信赖。
另外一个要素是员工驱动，因为顾客变化了，市场更个性化了，以前的年代已经过去了，标准化的年代已经过去了。现在一定要去中心化，不是听一个老板指挥，而是员工自己主动做事。有些员工就会做得非常好，真正地把员工和激情调动起来，就像每个大脑一样有很多神经可以发挥作用，手脚都会是听着大脑的指挥，相互协调配合。传统产业都是领导在指挥，员工很被动，这个很可怕。所以中国的“互联网+”一定要把员工的积极性调动起来。
第三，“互联网+”的关键要素是效率优先。互联网改变的方式是靠技术和手段，无论是什么样的方式，主要是效率，如果效率达不到的话就不行。所以“互联网+”最根本的认识是，有没有提升组织的效率，有没有提升企业的效率。
如果要“互联网+”，必须员工驱动，以客户为中心，以效率优先，如果从这三个方向做，无论是线上还是线下融合，方向是没有错的。我投资了十几个项目，自己干了五个，碰到的感受主要是这些。
第一，“互联网+”不是简单地把商品放到互联网上卖。传统产业中，我个人的理解是，武功不是一天练成的，无论是团队的管理还是顾客的管理，传统产业的优势是很多现代企业无法比拟的，不能因为“互联网+”把传统产业沉淀的优势全部废除了。“互联网+”不是简单地把商品搬到线上卖，从传统的B2C的商业逻辑来看可能没有几个人能成功，真正成功的中国也就这么一两个，比如京东，我们这么做肯定死路一条。现在的市场对传统企业最好的做法是在特定的区域内，在发散的客群中提供最好的服务。“互联网+”就是这个“+”，原来是规模经济，现在只要把地区服务好就可以了。我们以小店为核心，以服务为主，这样效率就高了，锁定的SKU不会超过30个单品，单品库存不大，再用互联网的技术，比如微商城。
第二个，作为“互联网+”，我们不能忘记商业的本质，不能太看重时髦的概念。商业的本质是创造价值，管理的本质是提高效率降低成本，抓住本质之后，顾客满意了，效率提高了，那我们就挣钱了。实际上顾客的价值和员工的价值就是一个很好的商品。在互联网时代不一定要模仿，马云是成功的，刘强东也是成功的，我们要回归到本质。本质是让员工创造价值。
第三是学习能力很强，容易复制别人，忘了自我，一个企业如果没有自己的特色肯定很难持续。我做了五个商业模式，孩子王、好享家等等，对小项目的管理不是简单的复制和模仿别人。很多人都在模仿孩子王，参观的人很多，其中一个企业在南京住了七天，有拍照和摄像的，也有一起聊天的，甚至有的挖我员工。他们回去之后做了一个和孩子王一样的模式，后来他跟我说，我做得和你一模一样，怎么没有顾客来，他说做不下去了。其实简单的模仿很危险，未来是注重价值的时代，我是谁，我有哪些特点，我能做什么，不能做什么，这些都是重要的东西，而不是简单地模仿，要有自己的优势，然后利用互联网的思维和技术。互联网的技术就是重新组合之后产生的价值。
现在的模式一定是前端的大组织，后台的小组织。战略化的组织是最重要的，另外还要把时间、空间再次利用释放出来。孩子王的门店白天是经营的，晚上也要做生意，他们可以在家里培训他的家人，他的家人也可以帮他去交流更多的客户，这就是互联网的精神，把能量重新释放出来，时间、空间资源是最重要的，互联网+要回到最基本的层面市场来做。