建设 “混凝土”组织，任正非称“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”
发布时间:2016-04-06 09:06:26 文章来源：华夏基石e洞察 您是第0位浏览者
任正非表示华为要利用世界的能力和资源来领导世界，以全球化视野选拔干部。华为未来需要的管理者是对市场有深刻洞察和宽文化背景的人，要大胆、开放、积极地引入外籍职业管理者和外籍专家，与华为的优秀青年组成混合团队，建设 “混凝土”组织。同时，华为的干部管理是“选拔制”和“淘汰制”，不是“培养制”。华为强调要从有成功实践经验的人中选拔干部，“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。
1、坚持从有成功实践经验的人中选拔干部
干部选拔的最高标准是实践。
我们强调要从有成功经验的人中选拔、培养，反对纸上空谈。当然有些成功经验是很小的，但也是成功的。有成功经验，就表明管理者有一定的方法论，以及领导能力，他们经过培养，容易吸收公司的管理方法。
为什么要选拔成功经验的人呢？不管大项目成功、小项目成功，他们总有一个适用的方法论，他们已不是仅仅拥有知识，而是知识已经转换成为能力。这些人再被培养后，又善于总结与自我批评，那么他们就会再有一点进步，贡献就会再大一分。
我们要坚持从成功的实践中选拔干部，坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，引导优秀儿女不畏艰险、不谋私利，走上最需要的地方。
在干部选拔中，一定要强调责任结果导向，在责任结果导向的基础上，再按能力来选拔干部。第二，强调要有基层实践经验，没有基层实践经验的机关人员，应叫职员，不能直接选拔为管理干部。如果要当行政干部，必须补好基层实践经验这堂课，否则只能是参谋。虽然西方在很多价值 观的评价上不一定正确，但是西方的很多管理方法都是正确的，我们公司只要把住价值观这道关，西方的很多管理模型我们是可以用的。
HRC 要致力于提升组织活力，我们未来最大的危机还是干部员工队伍的惰性。内部合理化的目标，就是激发组织活力，让队伍去冲锋、增长；猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡，干部一定要有成功实践经验。
2、机关干部必须到海外去锻炼
机关干部必须到海外去锻炼，要长期身先士卒待在国外，完成全项目的工作。
我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。在同等条件下，机关干部是越少越好，当然不能少得一个也没有。因此我们一定坚定不移地要把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去。
不懂战争的人指挥战争，这一定是高成本。总部机关的干部一定要对自己服务的业务有成功的实践经验，并具有快速准确、任劳任怨的服务精神与服务能力。机关的职员也一定要有服务业务的实践经验。
公司总部一定要从管控中心，转变成服务中心、支持中心，机关要精简副职及总编制，副职以下干部要转成职业经理人。拥有决策权的正职，必须来自一线，而且经常转换。以后总部不再从机关副职中选拔正职。公司强调干部的选拔，一定要有基层成功经验。什么叫指挥中心建在听得见炮响的地方，就是在这个项目或战役上的指挥调控权在前线，机关起服务作用，炮弹运不到就要处分机关的责任人，而不是推诿前方报表的问题。
3、赛马文化，选拔干部要重实绩，竞争择优
选拔人才要重实绩，竞争择优，做不好本职工作的，就做不好更重要的工作。
每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，建立对流程负责的责任体系，让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实现破格晋升。但是，我们提倡循序渐进。
我们强调这一点，是千里马都拉出来赛，跑得最快的前25% 留下来交给有关部门去考察素质，去看看牙齿啊，看看蹄口啊，看看这些东西。你们选谁就选谁，但必须在跑得快的马里面选。
华为的文化是一个赛马文化，在地区部专业业务骨干的选拔上，给“小马”一些机会。当然包括代表处的存量维护的专家队伍，也可以通过赛马来产生。
4、优先从成功团队中选拔干部
我们强调在英勇善战、不畏工作艰苦的员工中选拔后备干部，但并不意味着上甘岭会自然产生将军，意味着我们排斥领导人必须具备的素质。一屋不扫，何以扫天下，一个人领导一个小团队不能成功，如何领导一个大团队。我们不以成败论英雄是指整个大势来说的，而对基层干部，在本职范围内，不能与团队一起成功，我们是不能肯定的。
5、要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士
我们要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士，这些人会不断激活我们的组织与干部体制。尽管抢滩的队伍不担负纵深发展的任务。但干部成长后，也会成为纵深发展的战役家。
抢滩登陆就是勇士，但是勇士能不能纵深发展成为将军，要对选拔出来的 25% 的勇士进行培训，培训后进行筛选，从 25% 中选三分之一，约 8% 左 右人员推荐到干部后备队，这个干部后备队，我们就要给他们机会去实践。对那些经过素质训练还达不到素质目标的人，也应该是我们的英雄，给予黄 继光的称号，但英雄不一定是将军。
6、大仗、恶仗、苦仗出干部
我们强调在一些艰苦地区和国家工作的干部，如果这个干部在市场做了也称职，不要虚位以待，就让他上。我们要从那些愿意干的人中选拔。所以对不同地区工作的干部要有不同的认识、选拔、甄别，要让他们上岗，可以当代表、副代表，可以把工资涨起来，有需要就要有导向。
我们就是要在艰苦地区培养和选拔干部，那是不是说发达地区就不能成长优秀干部？不是的。发达地区培养出来的干部更要注意职业化，你的对手及客户比你水平高得多。他们如果愿意到艰苦地区来工作，作新方法的种子，我们十分欢迎，他们像白求恩一样放弃优裕的生活环境来艰苦地区工作，那就更好了。
在世界上并不是有文化的人，一定会成为将军，否则这么多名牌军校的老师，应该都是司令。当然别人也不一定成得了教授。因此，知识要在实践中成熟为经验与能力。因此，我强调文化素质较高的员工，应到一线去，到艰苦的工作中去取得成功。同时，您能团结的团队越大，您也会越成功。
大仗、恶仗、苦仗一定能出干部。总部机关、产品体系都要派后备干部到艰苦地区锻炼，在艰苦环境中成长，公司要在上甘岭培养和选拔干部。
7、以全球化的视野选拔干部
未来公司需要什么样的干部，我认为未来公司需要的管理干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人，宽文化背景怎么理解，大杂烩，什么都懂一点。要成为高级干部都要有宽文化背景，干部要进行必要的循环，这是宽文化学习的好机会。我认为是很重要的，是非常有意义的，是对大家的培养和关怀。
我们的基本策略是通过引进少量高成本的明白人，带起来一批低成本的聪明人。我们招进来的明白人，主要要利用其经验和方法，把自己的队伍带起来。我们自己的年轻人其实悟性好，激情也高，就是没经验，没方法，有个明白人带一带，他们就能做得好。
大胆、开放、积极地引入外籍 CFO、外籍专家，与华为的优秀青年组成混合团队，建设财经“混凝土”组织。让有为的员工走上合适的管理与专家岗位。过去我们的管理开放不够，使一些优秀人才得不到充分发挥，欢迎他们回来，与我们一起奋斗。
8、优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部
我们要选拔培养的是对公司忠诚、艰苦奋斗、绩效结果和在关键事件考 核中突出的优秀骨干。
在选拔后备干部时，也要看其在关键事件、突发事件、组织利益与个人利益冲突时的立场与行为。
对公司忠诚主要体现在战胜敌人、守住家业的关键事件表现上。公司重视员工在关键事件（如当公司经营出现危机时、当公司需要采取战略性对策时、当公司实施重大业务和员工管理政策调整时、当公司业务发展需要员工一定程度上牺牲个人短期利益时等）上的态度和言行，公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明的立场、敢于为公司利益而坚持原则。核心员工选拔 首先考察关键事件中表现出的忠诚。核心员工的忠诚必须经得起长时间的考验。
公司核心员工是公司在发展过程中，尤其是当公司面对危机或重大内外部事件时可以信赖和依靠的员工群体，是一群与公司同呼吸、共命运、在各层各级各类岗位上忠实履行职责、持续奋斗的员工。
核心员工选拔要考察员工是否忠诚，但也要考察是否具备一定的业务能力。核心员工必须具备一定的业务能力，能在公司发展面临重大机遇或风险时，在不同层级的岗位上，发挥一定的业务骨干作用。但要注意，业务能力强的员工公司都可以使用，但并不一定就可以进入核心员工范围。核心员工的忠诚与否须经时间及关键事件的过程行为检验。
9、用人所长，不求全责备
如果我们通过任职资格审查选拔出来的干部是一种非常完美的人，这种人叫圣人，或叫和尚，外国人叫教父。这不是我们所希望的，我们希望选出来的是一支军队，是一支战斗力很强的军队。通过这次任职资格审查，我们要用科学的评价体系，大幅度提升我们以前感情化的管理。但感情化管理也有一个非常典型的特征，就是不求全责备，不要求每个人都成为完美的人。
决策者不能求全责备，光挑了一点错误也没有、干不了事的人。在选拔 干部上有一个比较好的透明制度，干部也不要有消极心理。在对干部的选拔上一定要做到所有的干部都能勇于承担危机，承担风险，要挺身而出为公司而献出自己。
在干部队伍建设中，对干部要多一点宽容。要理解我们有些员工，只要他思想、道德没有问题，我们要用宽容的精神对待他们。我从小到大就是一个很有争议的人，如果没有这个世界的宽容对待我，我也没有今天。
要看新干部的优点，不要老看缺点，不要求全责备，这个世界上没有完 人。当然，道德品质上是一票否决。我们在原则问题上不退让，党委行使一票否决，但在原则范围内，应该还是有很多好干部的，要敢于培养干部。江山代有人才出，要一代代去巩固。
我在2012 实验室讲一下战俘和完人的故事，我们不需要那么多完人。（郭平：宁要有缺陷的战士，不要完美的苍蝇。）麦凯恩竞选美国总统的时候说了一句话“我在越南当过俘虏，我为国家出过力，所以我要竞选总统”。美国英雄主义的价值观，也促使美国强大。
10、不拘一格降人才
为什么不敢破格使用？为什么不学习美国军队？诺曼底登陆的时候，李奇微还是个少校，指挥 82 师的一个营；到朝鲜战场的时候，已经成了“联合国军”总司令；后来他接替艾森豪威尔任北约组织武装部队最高司令。短短八年时间就能这么大的提升。为什么华为就不能这么选干部？我们还是要选一些战略狂人上来，我们才能有占领战略要地。发现谁是千里马，就把谁用起来。华为公司已经没有秘密可保了，这个人靠得住、那个人靠不住的时代已经过去了。现在就是谁品德好，谁有能力，谁上去。当然你能力好但品德不好，我也不用你。
对优秀干部要敢于破格提拔。我们过去太强调公平了，我们现在已经有公平的基础了，接下来就是要敢于破格。基层员工摆平了，我该给优秀的涨就涨了，有啥了不起的？本来世界就不公平，我们也不怕一般员工跑了。领袖型的人物你不抓紧时间提拔，等到上航空母舰的时候，他都勾腰驼背，指挥不动作战了，人的青春也就这么十几年。人力资源委员会在破格提拔上还是要敢于决策，这样才能留住人心，留住人，否则的话，像有的公司挖我们一个干部过去，就把国际市场做起来了。
“不拘一格降人才”，创造条件使优秀干部和专家快速成长，承担更大的责任是在当前经营环境下激发组织活力，加快干部与专家队伍建设，保证公司持续有效增长的重要战略性举措。为此，公司已有的干部任用和个人职级管理规则和程序的基础上，建立针对优秀人员的破格升级制度。相关管理原则：
破格升级指的是：符合条件的人员，可不受其现有个人职级限制，直接选 拔任用到与其所担责任对应的岗位上；在其岗位对应的职级范围内，实现超出现有规则要求的个人职级破格提升。原则上每次个人职级最大升幅不超过三级。
上述破格升级适用于以下人群：在其岗位上长期绩效结果表现突出，为同层级员工的标杆类人员；勇于奔赴和扎根海外艰苦地区或挑战性岗位，并作出突出贡献者；在重大项目、竞争项目、公司变革项目中，勇挑重担，绩效结果突出的骨干员工；在新的业务领域，敢冒风险、勇于挑战、取得突出成绩的干部；临危受命，不畏艰难，最终彻底或很大程度扭转不利的经营 或管理局面的干部与骨干员工。
原则上获得破格升级人员应满足以下条件：在其岗位上工作已满一年及以上，或在重大项目中至少完成一个周期的任务，且绩效结果优秀的（劳动态度评估结果不作为破格升级的必要条件）；且在日常工作中表现出认同并践行核心价值观、敢于担当、不推诿、不抱怨，积极进取的行为。
以上各类人员的破格升级可按照一定的程序实行授权审批；原则上可适用现有流程的按现有流程执行；若现有流程无法支撑的，则制定专项审批流程，以使审批既规范又具一定的灵活性。
华为的干部管理是“选拔制”和“淘汰制”，不是“培养制”。华为强调要从有成功实践经验的人中选拔干部，“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。没有基层实践经验的机关人员，不能直接选拔为行政干部，不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。是否具备基层一线成功实践、项目管理成功实践经验，是干部选拔标准的排他条件。
华为公司在选拔干部时，看的是干劲。核心价值观是衡量干部的基础；品德与作风是干部的底线；绩效是干部选拔的必要条件和分水岭。从基层成长到中层，绩效和创造高绩效的才能是第一位的；从中层成长到高层，品德是第一位的。
华为的干部选拔实行“三优先”原则。一是优先从成功团队中选拔干部。出成绩的地方，也要出人才。通过这样的政策培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士，不断激活 组织与干部体制。二是优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部。优秀的干部必然 产生在艰苦奋斗中，大仗、恶仗、苦仗一定能出干部。三是优先从影响公司长远发展 的关键事件中考察和选拔干部。所谓关键事件中的表现，主要是指组织利益与个人利益冲突时的立场与行为。核心员工是那些在公司面对危机或重大内外部事件时可以信赖和依靠的员工群体，是一群与公司同呼吸、共命运，在各层各级各类岗位上忠实履 行职责和持续奋斗的员工。责任结果导向中的责任不是空洞的、仅凭主观判断的，是可以通过关键事件客观评价的。
华为对人才的观点，遵循实事求是原则，用人所长，不求全责备。优点突出的人往往缺点也很突出，看人才要看主流。公司要崇尚自己的价值观，也要容忍一部分英 勇的人有缺陷。华为既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人；既要把社会责任感强烈的人培养成领袖，又要把个人成就感强烈的人培养成英雄。基层没有英雄，企业就没有活力，没有希望。
华为的文化是一个赛马文化，是千里马都拉出来赛，干部必须在跑得快的马里面选。同时，在地区部专业业务骨干的选拔上，给“小马”一些机会。人的青春也就这么十几年，领袖型的人物你不抓紧时间提拔，等到上航空母舰的时候，他都勾腰驼背，指挥不动作战了。所以，人力资源委员会在破格提拔上还是要敢于决策，这样才能留住人心，留住人。公司基本的干部晋升政策提倡循序渐进，但也会按公司目标与事业发展的要求，依据制度性甄别程序，对有突出贡献者实行破格晋升。
干部队伍建设是公司发展的瓶颈。要利用世界的能力和资源来领导世界，以全球化视野选拔干部。华为未来需要的管理者是对市场有深刻洞察和宽文化背景的人，要大胆、开放、积极地引入外籍职业管理者和外籍专家，与华为的优秀青年组成混合团队，建设 “混凝土”组织。